Entreprises : la guerre de l'information

 

"Internet est devenu incontournable dans la communication de crise"

La communication de crise connaît un véritable essor depuis le début des années 90, et les multiples événements ayant émaillé ces dix dernières années (listéria, vache folle, marées noires, crise financière, etc.) ont montré qu'aucune entreprise n'était à l'abri. L'arrivée d'Internet, support idéal pour la propagation des rumeurs mais aussi outil de communication, a encore compliqué la problématique. En réaction, de nombreuses agences ont développé une activité dans le domaine de la communication de crise. Responsable de la "communication sensible" au sein du groupe de relations publiques i&e, Sandrine Place revient sur l'utilité d'Internet dans le domaine de la veille et sur son mode d'utilisation en cas de crise. Son credo : "Mieux vaut prévenir que guérir".

JDNet. Pouvez-vous présenter les activités du Groupe i&e ?

Sandrine Place. i&e est un groupe indépendant de communication de 200 personnes. Spécialisés dans le management des stratégies d'opinion, nous accompagnons au quotidien plus de 100 entreprises et institutions dans la conception et la mise en oeuvre des stratégies les plus efficaces pour développer, renforcer et protéger leur image et leur réputation. Une partie de notre activité couvre la communication sensible des entreprises. Nous avons identifié deux niveaux d'intervention : la prévention et la gestion de crise. Dans le domaine de la prévention, les trois-quarts de nos actions se font sur le long terme. Cela couvre notamment la veille à partir de bases de données nationales et internationales et Internet, grâce à des moteurs de recherche spécifiques. Nous nous appuyons sur la technologie de notre partenaire Vigidata pour cela. Il y a trois types de veille : la veille opérationnelle (avec un système de mots-clés), la veille tactique, qui porte sur le moyen terme, et la veille stratégique qui est plus analytique et prospective. Sur ce point, nous nous rapprochons de l'intelligence économique.

Concrètement, cette veille porte sur quels domaines ?

Il y a trois domaines d'intervention : le tracking des marques ou d'appellation des entreprises, la veille sur les actualités des publics qui gravitent autour de l'entreprise et l'issue monitoring, qui est le fait d'appréhender les évolutions de l'opinion sur les problématiques sensibles de l'entreprise. Dans ces domaines, notre travail consiste principalement à évaluer les risque. Toutes information diffusée sur le Net n'est pas forcément à risque. Nous avons quatre critères d'évaluation : la sensibilité du sujet, la légitimité des sources, la perfection de l'argumentaire et la crédibilité de l'émetteur.

Concernant le deuxième volet de votre intervention, c'est-à-dire la gestion de crise, de quelle manière conseillez-vous à vos clients d'utiliser Internet ?

il faut tout d'abord souligner que, depuis 1995-96, date à laquelle la gestion de crise en ligne sur Internet a commencé à se développer, nous avons beaucoup évolué. Nous avons aujourd'hui atteint un niveau de maturité. Nous conseillons tout d'abord à nos clients de tenir prêts des sites fantômes qui peuvent être activés à tout moment en cas de crise. Ainsi, quelques heures après l'accident de Concorde en juillet 2000, un site spécifique a été mis en ligne avec des informations pour l'ensemble des communautés : journalistes, grand public (avec un numéro vert), actionnaires, etc. Le site doit être le plus simple possible et ne fournir que de l'information percutante. Au plus fort de la crise, la mise à jour doit se faire heure par heure. Ce qu'il faut savoir, c'est que le public jugera plus l'entreprise sur la façon dont elle procède dans la gestion de crise que sur le fait générateur. Typiquement, le cas de l'Erika est révélateur de ce phénomène.

Il faut donc créer un nouveau site dédié à la crise ?

Non, ce n'est pas toujours nécessaire, d'autant que les journalistes ont tendance à taper l'URL habituel de l'entreprise pour trouver des informations. L'espace dédié à la crise peut donc être un sous-site du site institutionnel et être appelé de manière visible en page d'accueil. Ce système de reroutage vers un sous-site est une bonne solution car il permet de ne pas encombrer le site institutionnel et de gérer plsu aisément la montée en charge de l'audience.

Quelles autres solutions que ces sites dédiés ?

L'utilisation de liens sponsorisés est une bonne réponse car c'est un système très réactif. Il est aussi utile de penser à faire des liens avec des partenaires qui pourront mettre des informations sur leur site en cas de crises. La première expérience dans ce domaine a eu lieu aux Etats-Unis en 1996. Le producteur de jus de fruits Odwalla a été amené à faire un rappel produits. A cette occasion, il a mis sur son sites de liens vers des expertises extérieures donnant des informations nutritionnelles er réglementaires. Mais il faut avoir prévu cela en amont. Lorsque la crise est commencée, il est trop tard.

Faut-il différencier les informations fournies selon les différentes cibles ?

C'est absolument nécessaire de prioriser les publics. Le premier public auquel s'adresser, c'est en interne. Via l'Intranet, il faut donner toutes les informations aux employés car ce sont eux les premiers ambassadeurs de l'entreprise. Et il faut leur fournir un message identique à celui donné à l'extérieur. Dernièrement, un de nos clients, une entreprise appartenant au domaine de la chimie, a connu une crise. Elle a immédiatement informé ses employés via son Intranet mondial. Là encore, il faut prévoir le dispositif en amont. Les journalistes sont un autre public : les trois quarts utilisent Internet pour s'informer. Il faut leur donner tous les communiqués, dossiers de presse en ligne, faire des questions-réponses et mettre des liens vers des zones d'expertise. Pour le grand public, nous voyons de plus en plus se développer des web call centers. Je crois que c'est Carrefour qui a été le premier à l'utiliser en France, au moment de la crise de la vache folle. C'est aussi très utile pour des rappels produits. Le web call center donne la possibilité à l'internaute de poser une question par mail. C'est plus facile à gérer pour l'entreprise mais cela dénature aussi la relation rassurante du téléphone. Ce n'est donc pas toujours préconisé pour des situations très passionnelles (accident, etc.).

Faut-il systématiquement intégrer un volet Internet dans sa communication de crise ?

C'est aujourd'hui indispensable. L'Internet et l'Intranet doivent être systématiquement intégrés dans la stratégie de communication de crise d'une entreprise. Internet est un outil réellement complémentaire avec les autres médias et un outil que nous ne pouvons plus contourner aujourd'hui. Même pour les entreprises qui n'auraient pas de site Internet, le Web doit être intégré dans la stratégie car il sera important de veiller aux informations qui seront postées sur les sites et forums de discussion et d'y répondre le cas échéant.

Pour résumer, quelles sont les règles d'or de la communication de crise en ligne ?

Bien se préparer avant. Mieux l'entreprise aura anticipé les crises, mieux elle pourra réagir. Cela permet aussi ensuite de ses concentrer sur l'issue monitoring, c'est-à-dire sur l'identification de situations potentiellement dangereuses et le désamorçage de crises en amont. Une autre règle d'or est la gestion du site de crise par la direction de la communication. C'est capital pour assurer une cohérence dans la communication on et offline.

Pouvez-vous nous citer des cas de bonne gestion de crise ?

Air France est réellement à la pointe dans ce domaine. La compagnie sait parfaitement gérer du début à la fin la cohérence de sa communication. Plusieurs événements dans le passé nous ont montré sa capacité à anticiper et à réagir, notamment via son site Internet. C'est vraiment un cas d'école.

A contrario, quelles sont les erreurs à ne surtout pas commettre ?

Manquer de cohérence et de clarté dans le message. Ne pas communiquer de manière identique on et offline. Attendre dix jours avant de communiquer sur Internet. Ne pas savoir s'adapter aux situations. La flexibilité et la réactivité sont essentielles dans la gestion de crise.

Source: Journal du net (31/03/2003)

 

De la guerre économique à la guerre de l'information

par Christian Harbulot

La compétition économique est devenue le terrain d'affrontement principal dans ce qu'il est convenu d'appeler la recherche de puissance. La sortie de la guerre froide a modifié les règles du jeu. Les pays occidentaux ne sont plus tenus d'appliquer le même type de solidarité face à un ennemi commun. Cette dilution de la solidarité du bloc occidental a fait ressurgir les clivages géoéconomiques qui avaient été tenus sous silence pendant plusieurs décennies. De la loi du silence, nous sommes passés en moins de dix ans à l'affrontement par l'information via les médias, internet et les multiples caisses de résonance de la société civile. Les Américains sont les premiers à avoir anticipé cette mutation essentielle en ouvrant la voie à la Révolution des Affaires Militaires..

Les retombées civiles de la Révolution des Affaires Militaires (RMA)

Depuis de nombreuses années, nos alliés américains ont complété le développement de l'outil informatique par une réflexion sur son application dans les affrontements de type géo-économique. Le bilan de la guerre du Golfe a été une étape décisive dans cette démarche. Consciente du bouleversement créé par la société de l'information, le commandement militaire américain a modifié ses structures de décision en travaillant sur trois axes :

- la conduite collective de la stratégie,

- une approche transversale de l'information,

- le management de la perception.

La première étape a été celle de l'apprentissage. La démultiplication des sources d'information, la gestion en temps réel des connaissances et la dimension planétaire des réseaux de circulation de l'information ont obligé les responsables du Pentagone à admettre ce simple constat : le chef ne peut plus tout savoir et encore moins décider seul. Cette évidence encore si mal perçue dans un pays comme le notre est une des règles fondamentales des nouvelles règles de commandement de l'US Army. Cette leçon déclinée dans les procédures du Command, Control, Coordination, Computer, Intelligence, Inter-opérability a été transférée dans le monde civil. Les administrations fédérales (département d'état et département du Commerce) ainsi que les états-majors de certaines firmes industrielles parmi les plus prédatrices ont repris à leur compte cette conduite collective de la stratégie en créant de véritables "war room". Ces cellules permanentes de gestion de l'information en temps réel et en temps différé ont été conçues pour préserver les acquis et conquérir de nouvelles parts de marché dans un environnement commercial de plus en plus hostile.

La deuxième étape consiste à développer une approche transversale de l'information autour de trois principes directeurs(2) :

- le business intelligence systématise le recours à la méthodologie du cycle du renseignement pour optimiser l'approche du client (marché de plusieurs milliards de dollars);

- le compétitive intelligence regroupe l'ensemble des techniques de gestion des sources ouvertes pour s'assurer un avantage concurrentiel pérenne sur les concurrents et les futurs compétiteurs (marché en pleine expansion à cause des logiciels spécifiques d'intelligence économique destinés au traitement opérationnel des grands flux d'information de toute nature;

- le Knowledge management est le tronc commun des connaissances multi-supports nécessaires à la maîtrise du couple produit/marché.

La littérature anglosaxonne sur le rôle de l'information est dominée jusqu'à présent par la problématique de la capitalisation de la connaissance sur le suivi de la concurrence. Mais l'impact croissant de la connaissance dans la compétition économique nous oblige à aborder la notion de knowledge management par un autre versant.

C'est justement la troisième étape, symbolisée par le concept de perception management utilisé par la Central Intelligence Agency(3) pour recruter de nouveaux experts. Autrement dit, comment faire céder un partenaire ou un concurrent en utilisant la connaissance ou l'information de manière offensive. Il faut revenir au bilan de la guerre du Golfe pour bien comprendre les subtilités cachées d'un tel concept. Plus qu'une guerre sans images, l'opération "Tempête du désert" a d'abord été un champ d'application des principes de la guerre psychologique moderne à toutes les phases du conflit. Il fallait tromper l'adversaire et tromper ceux qui pouvaient l'informer. Le résultat très positif de l'opération a amené certaines autorités à étudier les effets de ce concept dans d'autres cadres conflictuels.

Il existe aux Etats-Unis des cabinets de consultants qui se sont spécialisés dans la création de sites Internet entièrement dédiés à la déstabilisation d'une entreprise. En 1998, l'entreprise française Belvédère a été victime d'une telle attaque lancée par le cabinet Edelman. L'action de cette entreprise a subi une chute importante de sa valeur durant la même période. Ce qui est intéressant à noter dans cette affaire, c'est le management de l'information par l'attaquant. Le périmètre de diffusion est précis (sites offensifs, rumeurs entretenues sur des forums de discussions, analyse d'experts boursiers, commentaires de la presse spécialisée, élargissement du champ de résonance dans la presse quotidienne).

Devant la complexité d'un tel contexte, il s'agit avant tout de contenir les actions d'entrisme, de déstabilisation d'entités économiques, ou d'encerclement de marchés, menées par des opérateurs qui ont recours à des techniques de manipulation de l'information sous toutes ses formes. L'étude réalisée durant la période 1999/2000 par l'Institut des Hautes Etudes de Défense Nationale révèle que la grande majorité des 1200 entreprises qui ont répondu au questionnaire de l'IHEDN, évoluent le plus souvent dans une ambiance de guerre économique. Aujourd'hui, le développement d'une entreprise peut être mis en danger par une gamme très diversifiée de techniques d'attaque. Citons par exemple :les stratégies d'influence de certaines puissances, les manoeuvres d'encerclement de marché à partir d'un usage agressif du droit, la manipulation de la connaissance sur la moralisation des affaires, la désinformation sur les produits à risques, les campagnes médiatiques orchestrées indirectement par des concurrents prédateurs, le détournement de certains thèmes protestaires de la société civile.

L'émergence d'une nouvelle grille de lecture

Le monde des entreprises est confronté aujourd'hui à une nouvelle grille de lecture des relations internationales. A la notion de partenaires/concurrents s'ajoute une autre notion, celle d'alliés/adversaires, qui interfère sur les affrontements concurrentiels dans les pays industrialisés comme dans les économies émergentes.

Cette nouvelle grille de lecture implique une vision tridimensionnelle des échiquiers issus de la mondialisation des échanges :

- Echiquier géoéconomique (compétition entre blocs, divergences d'intérêts nationaux, montée en puissance de la rivalité des territoires, évaluation du parasitage des économies criminelles) :

- Echiquier concurrentiel (différenciation à établir entre les firmes prédatrices et les firmes non prédatrices, mesure des pratiques de concurrence déloyale, observation des opérations d'influence derrière des thèmes porteurs comme la moralisation des affaires ou la protection de l'environnement) ;

- Echiquier issu de la société civile (émergence des mouvements protestataires contre l'Accord Multilatéral contre l'Investissement, contre l'Organisation Mondiale du Commerce, contre les Organismes Génétiquement Modifiés, contre la pollution portant atteinte à la couche d'ozone) qui interfère avec la politque des Etats, et la stratégie de certaines entreprises.

Evolution des critères de puissance entre les Etats-Unis et le reste du monde

Guerre froide:

strategie directe

suprématie militaire

course aux armements

alliances géopolitiques

unité idéologique des alliés

propagande contre l'Est

Après-guerre froide:

strategie indirecte

suprématie économique

course aux NTIC

influence géoéconomique

accoutumence des alliés/adversaires

mâitrise mondiale de l'information

La combinaison de ces trois échiquiers révéle peu à peu de nouveaux précarrés stratégiques. Pour mémoire, le précarré stratégique, tel qu'il était perçu en France sous la Vème République, recouvrait des secteurs d'activité comme les industries de défense, l'énergie, les transports, les télécommunications et le spatial. Aujourd'hui l'industrie de la santé, l'industrie agroalimentaire, la grande distribution, les nouvelles technologies de l'information sont des domaines dans lesquels s'exerce une nouvelle forme d'intérêts de puissance.

L'analyse des rapports de force entre blocs, puissances, terriroires et entreprises est indispensable pour lire à moyen et long terme le dessous des cartes de la compétition économique mondiale. Elle est donc un élément déterminant de la stratégie d'intelligence économique qu'un décideur doit élaborer pour contrer une concurrence particulièrement agressive. Cette méthode de raisonnement ne relève pas seulement du bon sens. Elle implique qu'un décideur fasse l'effort de développer au sein de son entreprise une véritable culture de l'information accessible à tous. Les études qui ont été menées en France depuis une dizaine d'années, ont démontré que le management de l'information reste à un stade très artisanal, en particulier dans la gestion de projet. La plupart des grands groupes n'ont pas encore formalisé de méthodologies informationnelles dans l'approche compétitve d'un projet. Les cellules d'appui informationnel qui voient le jour aujourd'hui en sont encore aux prémisses d'une culture écrite sur le sujet (cf l'exemple du questionnaire ci-dessous)

Questionnaire sur l'environnement conflictuel d'un projet

o Quels sont les acteurs qui pèsent ? ( entreprises, institutionnels, sociaux, organisations, autres )

o Quelles sont les interactions entre ces acteurs ?

o Quelles sont les stratégies des acteurs et leurs conséquences sur l'évolution de leurs relations ?

o Quels sont les blocages ?

- potentiels, ponctuels, durables,

- au plan géoéconomique ?

- au plan concurrentiel ?

- au plan sociétal ?

o Quels sont les acteurs hostiles ?

o Ont ils déjà manifesté leur hostilité dans le passé ?

o Comment les entreprises concernées ont-elles réagi ?

Ces questions élémentaires ne le sont pas dans la mesure où un ingénieur, chef de projet, n'a pas forcément le reflexe de se les poser, et encore moins de trouver les réponses dans une démarche plus collective. Mais il ne s'agit que d'une infime partie du défi que les entreprises doivent intégrer le management de l'information à leur stratégie de développement.

Gestion des connaissances et rapports de force concurrentiels

Depuis le début des révolutions industrielles, l'analyse générée par les ruptures technologiques s'est focalisée sur les effets bénéfiques qu'allait générer une innovation. Si l'on excepte les découvertes scientifiques liées aux industries d'armement et à l'énergie nucléaire, les chercheurs comme les industriels ont centré leur attention sur les bénéfices à tirer du progrès, sans prendre en considération les stratégies conflictuelles qui découleraient de son application. Rappelons-nous le cas exemplaire de la compétition dans l'industrie textile à partir du XVIIIème siècle. L'invention du métier à tisser a bouleversé les règles de fabrication du textile mais a aussi déclenché une rivalité économique entre la Grande Bretagne détentrice du brevet et les Etats sudistes américains producteurs de coton. Les manufactures textiles anglaises ne plaisantaient pas sur le sujet. L'ouvrier de métier qui était reconnu coupable d'avoir donné ou vendu la moindre information sur ce secret technique était menacé d'avoir la main coupée sur la place publique. Cette vision caricaturale de la guerre économique qui oppose parfois des entreprises et des nations industrielles ne doit pas nous faire oublier qu'il s'agit d'une réalité souvent reléguée au rayon des anecdotes. Le procès qui a opposé récemment le géant mondial Microsoft à ses rivaux de l'industrie informatique a eu le mérite de remettre les pendules à l'heure. Les avocats de Microsoft ont été très clairs en affirmant que la maîtrise de la connaissance dans tous les domaines, y compris la lutte contre la concurrence, est le facteur-clé de succès pour rester n°1 mondial.

La société de l'information n'a pas échappé à la règle. Si les mutations culturelles provoquées par le développement d'Internet débouchent sur la réflexion menée autour du knowledge management, les nouvelles formes d'affrontement indirect résultant de cette révolution technologique sont encore très mal identifiées par les entreprises. Les multiples affaires médiatiques qui ont touché ces derniers mois les secteurs industriels de la santé, de l'agro-alimentaire, de l'énergie ou de l'environnement ont toutes un point commun : le rôle très déstabilisateur que peut jouer l'information dans l'activité d'une entreprise.

Des sociétés aussi puissantes que Mosanto ou Coca Cola ont été fortement déstabilisées par des polémiques lancées contre la fiabilité de certains produits. Ces attaques s'appuient sur un usage très offensif de la connaissance à travers un vecteur commun : Internet. En reprenant l'exemple du rôle de l'intelligence économique dans la gestion de projet, on constate que les entreprises ont une certaine difficulté à définir une procédure reconnue et durable contre le risque informationnel. Les ingénieurs restent souvent enfermés dans une vision technique du problème. Cette attitude ne leur permet pas de détecter et d'anticiper les attaques indirectes de la concurrence. Il est donc nécessaire de les sensibiliser à une approche plus opérationnelle en recourant de nouveau à ce type de questionnaire. L'objectif est non seulement de leur donner des réflexes plus pointus sur la détection du risque informationnel mais aussi de leur permettre de prendre les mesures adéquates pour éviter un échec majeur dans la conduite du projet.

Questionnement sur l'anticipation des risques informationnels menaçant un projet

o Quels sont les risques d'attaque et leur hiérarchie ?

o Comment évaluer les risques d'une attaque ?

o Comment anticiper un risque d'attaque ? (être prévenu et préparer)

o Comment communiquer ?

o Quel plan/médias ?

o Quelle communication de crise ?

o Quelles lignes de conduite à adapter selon le type de crise ?

o Comment discerner les signaux d'alerte ?

o Quelles contre-mesures adopter ?

La gestion complexe de ces phénomènes oblige les entreprises à professionnaliser le suivi informationnel d'un projet industriel pour éviter de se faire attaquer par surprise. Fondée en octobre 1997, l'Ecole de Guerre Economique, est une première tentative de réponse au besoin urgent de professionnaliser de nouvelles générations d'étudiants et de cadres à l'usage de l'information dans la gestion des rapports de force géoéconomiques, concurrentiels et sociétaux.

Cette mutation des rapports de force suscite une rupture de pensée entre les anciens et les modernes. Les anciens sont ceux qui croient toujours à la pérennité du système d'influence qui a profité aux entreprises françaises lors des deux dernières Républiques (jeux diplomatiques, versement de pots de vin, espionnage industriel, usage de la rumeur et pratique de la désinformation pour décridibiliser l'adversaire). Cette vision de l'efficacité informationnelle prédomine dans les entreprises et les administrations françaises. Elle est déjà condamnée par le rouleau compressuer de la convention OCDE , la cascade d'affaires judiciares qui mine l'image des grandes entreprises et les attaques morales contre les pratiques de concurrence déloyales dénoncées par les Etats-Unis et leurs alliés objectifs. Mais cette génération au savoir-faire forgé dans les déchirements industriels franco-français est sur le départ. Elle n'a pas d'héritiers désignés. Les futurs chefs d'entreprise vont devoir combler ce vide opérationnel.

Les modernes voient l'évolution de la notion de puissance dans la mondialisation des échanges sous un autre jour. Ils dressent un constat d'obsolescence des procédés classiques conçus à l'époque de l'opposition entre les deux blocs. Ils estiment que dans les rapports de force complexes issus de l'après-guerre froide, il est urgent de définir les critères d'efficacité de l'action indirecte. Comment combattre un allié ? Telle est la problématique majeure du renseignement moderne ? A cette question, la France propose pour l'instant une réponse technologique en plaçant les enjeux du futur renseignement européen au niveau spatial et électronique. Ce n'est hélas qu'une partie de la réponse. L'autre est humaine. Elle porte sur les nouvelles stratégies d'influence à mettre en oeuvre mais aussi sur les formes civiles d'application de la guerre de l'information que les acteurs européens devront inventer pour ne pas subir les manoeuvres d'information dominance que leurs allés/adversaires déploient tous azimuts, c'est-à-dire très largement au-delà de leur couverture satellitaire du monde.

NOTES

1- Philippe Baumard et Jean-André Benvenutti, compétitivité et systémes d'information, Dunod, 1998.

2- Exposé du général (cr) Norlain de Deloitte & Touche sur l'intelligence économique américaine au colloque organisé au Sénat le 20 janvier 2000

3- Service de renseignement américain

Source: Strategic International (06/2002)

 

Mutation du renseigenement dans les affrontements économiques

par Christian Harbulot

Le renseignement économique et la guerre

Il n'est pas simple d'étudier l'évolution de la fonction renseignement dans la gestion des rapports de force économiques. La faible quantité d'écrits sur la question n'explique pas tout. Contrairement au renseignement d'ordre géopolitique ou militaire, le renseignement économique s'est limité à deux angles d'approche: le renseignement économique dans le cadre de conflits militaires et l'espionnage industriel du temps de paix.

Les guerres napoléoniennes ont démontré l'importance du renseignement économique dans la conduite d'une guerre conventionnelle : blocus maritime dirigé par la couronne britannique contre l'empire napoléonien, Blocus continental impulsé par Napoléon 1er contre les Anglais. La première guerre mondiale a confirmé la juxtaposition d'opérations militaires et de manipulations informationnelles dans ce qu'il est convenu d'appeler les prémisses de la guerre de l'information.

L'espionnage industriel reste encore aujourd'hui le sujet favori des médias dès lors qu'un lien est établi entre les problèmes de renseignement et de concurrence déloyale. En septembre 2001, le groupe Procter&Gamble était accusé d'avoir demandé à une société de renseignement privée Phoenix Consulting Group de faire les poubelles de Sunsilk, filiale américaine du groupe Unilever. Si les affaires de ce type sont rarement connues du public, elles polarisent malgré tout l'attention des journalistes et de bon nombre d'experts qui limitent l'amplitude des affrontements entre firmes à cette forme d'agression.

Cette tendance à vouloir ramener systématiquement le renseignement économique à cette double dimension fausse en partie la perspective historique du sujet, mais surtout en réduit considérablement le champ d'analyse. Reprenons la maxime de Foch : « de quoi s'agit- il ? »

Rapports de force économiques et cultures du renseignement

Pour évaluer le rôle du renseignement dans les affrontements économiques qui ont jalonné l'histoire il faut revenir sur les différences de contexte et les effets induits sur la stratégie des acteurs. Avant l'ère des révolutions industrielles, quatre formes d'économie prédominent entant que sources de conflit:

1- Les économies de subsistance

Elles offrent sur un territoire donné l'ensemble des vivres et des objets au moyen desquels on survit. L'histoire moderne situe la France dans cette catégorie. Sous l'Ancien Régime, les provinces riches étaient contraintes par les intendants de constituer des greniers d'abondance afin de fournir aux provinces pauvres le grain nécessaire en cas de mauvaises récoltes. L'économie de subsistance génère une culture défensive du renseignement. La menace est d'abord intérieure. En décrivant les luttes internes au sein des forces jacobines sous la Révolution française, Albert Mathiez (3) est très explicite sur ce point : « Nos ancêtres ont vécu pendant des siècles dans la crainte absolue de la disette. Assurer les subsistances du peuple était alors le premier devoir des gouvernants. Il en fut ainsi jusqu'à la construction des chemins de fer et des bateaux à vapeur. » Lorsque l'espionnage est pratiqué vers l'extérieur, c'est surtout pour compenser un retard technique (4).

2- Les économies d'espace vital

Elles sont la résultante de la pénurie des subsistances dans les zones géographiques où les peuples doivent aller chercher ailleurs ce qu'ils n'arrivent pas à trouver sur place. L'histoire de l'Allemagne et du Japon est jalonnée par ce débat sur la nécessité de sortir des frontières pour trouver les ressources nécessaires au développement. Les économies d'espace vital sont à l'origine des cultures du renseignement économique les plus offensives. L'historien français Henri Hauser (5) a recensé les techniques allemandes de renseignement mises en pratique par les banques, les sociétés d'assurance et les sociétés de commerce. Quelques années plus tard, Anton Zishka (6) a décrit la manière dont le Japon de l'empereur Meiji s'est hissé progressivement au niveau de l'Europe par une stratégie tous azimuts d'acquisition de connaissances, combinant à la fois l'espionnage et l'exploitation systématique des sources ouvertes.

3- Les économies « impériales »

Elles sont le fruit d'une expansion territoriale donnant naissance aux grands empires de l'Histoire. La construction de l'Empire romain, en particulier le rapport entre Rome et ses provinces, illustre bien ce mécanisme de domination entre un pouvoir et les zones géographiques passées sous son contrôle direct ou indirect. Dans un rapport du fort au faible, il s'agit surtout de préserver l'acquis et de conserver l'avantage dans les domaines-clés de l'expression de la puissance. C'est ce qui explique pourquoi les économies impériales sont à l'origine de cultures du renseignement très orientées vers l'influence, car leur priorité du temps de paix est l'allégeance des territoires conquis ou achetés.

4- Les économies de marché

Elles ont été mises en évidence par Fernand Braudel (7) dans son étude de la puissance des villes comme Venise, Anvers ou Amsterdam, entre le XVe et le XVIIIe siècle. La rivalité marchande entre les villes du Nord de l'Italie et les villes flamandes est à l'origine de techniques d'attaque comme l'espionnage technique et la contrefaçon. En reproduisant le sceau des tisserands italiens, les tisserands flamands ont progressivement détourné une partie du marché du textile à leur profit.

À cette première grille de lecture des affrontements économiques, le XIXI siècle a ajouté des échiquiers supplémentaires apparus dans le sillage des révolutions industrielles :

Les économies de ressources

La recherche des matières premières nécessaires au développement industriel a abouti à l'émergence d'un nouveau type de rapports de force, liés aux situations de dépendance et de pénurie. La compétition autour du pétrole a démontré le rôle majeur du renseignement dans la définition d'une stratégie de puissance. Au début du XXe siècle, la Grande-bretagne n'a pas hésité à mettre à la tête de l'Anglo Persan Oil un ancien responsable du renseignement britannique pour contrer la politique expansionniste du trust Rockefeller. Soixante ans plus tard, le général de Gaulle nomme à la tête d'Elf Aquitaine Pierre Guillaumat, ancien du BCRA (8), qui a déjà réussi à doter notre pays de l'arme atomique et de l'énergie nucléaire. L'indépendance énergétique de la France est alors un objectif prioritaire de préservation de sa puissance.

Les économies parallèles

Elles ont toujours existé mais elles prennent aujourd'hui une importance accrue avec la mondialisation des échanges. Les économies parallèles des pays du Sud et de certains pays du Nord créent des poches d'insécurité économique9 (commerce de la drogue, produits contrefaits, blanchiment d'argent). Mais les attaques terroristes du 11 septembre dernier à New York et à Washington, qui ont déstabilisé une partie de l'économie mondiale, donnent une dimension nouvelle à leur pouvoir de nuisance.

Les économies de blocs

La création de l'Union européenne puis de l'ALENA (Accord de libre échange nord américain) ouvre la voie à de nouvelles formes d'affrontement dans un contexte très particulier. Les alliés militaires sont adversaires (potentiels, ponctuels ou durables) sur le plan économique. Appelés à jouer un rôle décisif dans l'avenir des relations internationales, les blocs économiques ne tarderont pas à générer de nouvelles formes d'organisation et de pratiques dans le domaine du renseignement économique.

Le XXIe siècle dessine déjà les traits de deux échiquiers complémentaires:

L'économie virtuelle

Internet est un échiquier à part entière dont la surveillance et l'analyse du jeu d'acteurs sont déjà complexes. En matière de renseignement, les mots-clés sont interception, piratage et manipulation. Cet élargissement du champ de menaces induit à terme une remise en cause de la doctrine de protection du patrimoine. Dans un monde virtuel sans frontières, l'attaque par l'information est plus efficace que la défense par le droit. L'attaquant a l'avantage de la surprise, du temps réel, de l'économie des forces et des moyens. Le défenseur a le désavantage du temps différé, de la lenteur des procédures judiciaires et du coût élevé des moyens d'investigation à mettre en oeuvre.

L'économie spatiale

La compétition acharnée qui touche l'industrie des lanceurs donne un aperçu de l'évolution des rapports de force dans un secteur où la notion d'affrontement était jusqu'ici occultée par les discours sur la coopération scientifique. Stratégie de développement et politique de renseignement risquent à terme d'être indissociables, compte tenu de l'hétérogénéité des acteurs et de leurs objectifs en termes de puissance. L'exemple de la Russie est sur ce point assez démonstratif L'industrie spatiale est un des derniers atouts du Kremlin pour s'affirmer sur la scène mondiale. Moscou en fait à la fois une arme diplomatique, militaire et économique. Autrement dit, les Russes feront tout pour ne pas se faire affaiblir dans la compétition mondiale dans l'industrie spatiale.

Devant l'exposé d'une telle richesse de situations, il est difficile d'admettre que les responsables politiques aient pu réduire de manière aussi caricaturale la réflexion sur le renseignement économique au cadre spécifique d'un conflit militaire ou à l'espionnage industriel du temps de paix. Le bouleversement des rapports de force entre puissances intervenu à la suite de la révolution de 1917 n'est pas étranger à cette approche très appauvrie du sujet.

Renseignement économique et guerre froide

À partir du moment où l'URSS annonce qu'elle souhaite favoriser une révolution mondiale pour renverser les régimes capitalistes à travers le monde, les rivalités économiques entre nations occidentales passent au second plan. La priorité devient la menace soviétique sur l'Occident. Ce changement de grille de lecture a eu deux conséquences principales:

- Une loi du silence sur les affrontements économiques entre pays occidentaux devient inévitable pour ne pas donner d'arguments à la propagande soviétique. Cette loi du silence a rendu tabou toute réflexion sur la guerre économique, telle qu'elle existait avant 1917. La société politique comme la société civile a gommé progressivement toute mémoire sur cette problématique. Il en est de même pour les enseignements universitaires qui se vident 10 de toute référence durant la guerre froide .

On aboutit ainsi au paradoxe suivant: la négation des affrontements économiques entre démocraties dans un objectif de puissance. Il se déroula pourtant durant cette période des évènements spectaculaires qui prouvaient le contraire. A la fin des années 40, les Etats-Unis utilisèrent des moyens très offensifs en termes de renseignement et d'opérations clandestines (11) dans le but de prendre le contrôle des gisements de pétrole du Moyen-Orient.

- Les mesures prises dans le domaine du renseignement économique se focalisent sur l'ennemi principal, à savoir les services de renseignements communistes qui organisent, dès l'entre-deux guerres, un pillage systématique des économies (12) occidentales. En 1981, la publicité faite en France autour de l'affaire Farewell donne une idée assez précise de l'ampleur de ce pillage technologique. Les services de renseignements français avaient profité de la défection d'un agent soviétique pour démontrer, preuves à l'appui, le modus operandi des services de l'Est dans le domaine de l'espionnage industriel.

Cette pression exercée par le Bloc de l'Est sur l'Occident a induit une approche très défensive du renseignement économique. Elle a été officialisée en France lors de la parution de l'ordonnance de 1959. La défense économique a été conçue en cas de conflit militaire ou de crise majeure afin d'assurer les besoins vitaux du pays. L'extension de sa définition durant la guerre froide est symbolisée par la doctrine de protection du patrimoine. La Direction de la Surveillance du Territoire a pris ce tournant durant les années 80, en créant une sous-direction chargée de la sensibilisation des entreprises et de la prévention des menaces.

De leur côté, les services de renseignements du Bloc de l'Est n'ont pas limité leur action à la collecte des secrets industriels occidentaux. Ils ont aussi formé des experts pour étudier la nature des affrontements économiques entre pays industrialisés et surtout analyser les stratégies des économies conquérantes. Un transfuge roumain (13) ingénieur agronome de son état, déclare avoir été formé en Bulgarie à cette approche du renseignement économique. On lui demanda notamment d'observer la manière dont le lobby du soja aux Etats-Unis se positionna sur le marché mondial de l'alimentation animale. La recherche de leadership s'échelonna sur une période de temps assez longue durant laquelle le lobby du soja et l'administration fédérale firent cause commune pour affaiblir la concurrence européenne. Il cite pour exemple la désinformation entretenue sur le lupin. Plante concurrente du soja sur le marché européen, la culture du lupin est interdite en 1945 par l'administration militaire américaine sur le sol ouest-allemand. A la chute du Mur de Berlin, les usines polonaises traitant le lupin, encore cultivé en Europe de l'Est, ont été rachetées par des intérêts américains. Les nouveaux directeurs de ces usines ont déclaré par la suite que le lupin était une plante impropre à l'alimentation animale. Notre système défensif n'était pas orienté à cette époque pour détecter ce genre d'attaque.

La posture défensive générée par l'ordonnance de 1959 a entraîné une vision restreinte du champ des rapports de force économiques. Les différentes circulaires émises par le Secrétariat Général de la Défense Nationale ont orienté les missions de l'administration sur la protection du secret et non sur les initiatives à prendre pour renforcer les positions géo-économiques de la France à l'étranger. En effet, à cause de cette focalisation sur l'espionnage industriel, deux aspects offensifs du renseignement économique ont été tardivement pris en compte:

Les stratégies d'influence des puissances concurrentes

En 1995, le SGDN a intégré le terme « influence » dans ses textes sur l'intelligence économique. Mais il ne savait en décrire l'usage qu'à travers les batailles de couloir sur les normes européennes. Lors d'un colloque organisé à Matignon par Edith Cresson sur l'Europe industrielle, des industriels de la chimie avaient admis ne pas avoir su combattre leurs homologues allemands sur la question des normes. Ils reconnurent leur échec en n'ayant pas su créer à temps des « task forces » de juristes susceptibles de contrer le lobbying prolongé des industriels allemands à Bruxelles.

Les applications civiles de la guerre de l'information

Elles ont été décrites en France dans une étude effectuée pour le compte de la Délégation générale pour l'Armement en 1996 (14) . Avant cette date, les opérations de désinformation étaient analysées à travers le prisme de la guerre froide. La montée en puissance des déstabilisations par la rumeur dans le monde économique nippon était passée inaperçue (15) . L'entrée dans la société de l'information confirmera hélas cette tendance.

La multiplicité des cas d'influence et d'attaque par l'information contre des entreprises qui se sont succédés jusqu'à aujourd'hui, a mis en lumière l'importance de cette double dimension offensive dans la réalité des affrontements économiques contemporains. Avec le recul du temps, on constate que des enseignements auraient pu être tirés d'expériences étrangères. C'est justement le cas du Japon. Si les velléités de conquête de l'économie japonaise ont inquiété l'Occident, l'étude des caractéristiques offensives du modèle nippon a été partielle et a finalement conforté dans leurs opinions les responsables de cette vision restrictive du renseignement économique.

La prise en compte relative du modèle nippon

La pénétration des entreprises japonaises sur les marchés intérieurs américain et européen est devenue un sujet d'actualité au début des années 80. Mais la: perception de la menace s'est très vite traduite par une mise en garde contre les opérations d'espionnage éventuelles menées par les envoyés de l'Empire du Soleil Levant. Sans tomber dans « l'espionnite aiguë », les services spécialisés occidentaux ont dû redéployer une partie de leurs forces dans des opérations de surveillance d'une population très diversifiée, incluant aussi bien des personnes d'origine asiatique (ingénieurs en visite, stagiaires, étudiants, ou correspondants des organismes para-étatiques) que des nationaux (consultants, avocats, chercheurs, journalistes, sociétés de renseignement privé) susceptibles d'être manipulés par des intérêts nippons. Les écrits de Pat Choatel6 sur le système d'influence japonais aux Etats?Unis ne semblent guère avoir eu d'échos en France. Il est vrai qu'un réseau d'influence au sens propre du terme n'est pas un réseau d'espions mais plutôt une chaîne relationnelle très imbriquée dans le monde économique du pays visé. Les services spécialisés ont une visibilité très relative de ce type d'acteurs car ils ne les intègrent pas forcément dans leur grille de lecture dès qu'il s'agit d'un problème purement économique.

Historiquement, le Japon est pourtant le premier pays industrialisé à avoir bâti autour de l'information le levier fondamental de son essor industriel. A ce titre, il est aussi un des pays précurseurs dans l'emploi tous azimuts du renseignement économique. Durant leur course à l'industrialisation, les Japonais ont développé une approche presque tactile de la fonction renseignement. Dans un premier temps, ils ont manouvré dans un rapport du faible au fort. L'ère Meiji est une période de ruse, de manipulation du sentiment de supériorité, que l'Occident exprime à l'égard de ce Japon « médiéval », émergent de plusieurs siècles d'autarcie. Pour se développer rapidement, les Japonais n'avaient pas le choix, il fallait aller chercher la connaissance hors des frontières. C'est ce qu'ils ont fait pendant des décennies en prenant ce qu'on leur donnait ou en espionnant ce qu'on leur cachait.

Pour arriver à ce résultat, les Japonais se sont donnés les moyens de tirer les bilans des expériences étrangères, en particulier dans le domaine du renseignement. La culture britannique du renseignement a appris aux Japonais le profit opérationnel qu'une puissance offensive peut tirer de la mobilisation de ses élites intellectuelles. Au XIXe siècle, l'Intelligence Service a recruté ses meilleurs éléments parmi les membres de l'aristocratie britannique. Ceux-ci sillonnaient le monde pour des raisons professionnelles et rédigeaient des rapports sur les éléments qui avaient retenu leur attention dans le cadre de la sauvegarde des intérêts de l'Empire. Les Japonais ont perfectionné cet acquis en généralisant cette pratique aux cadres de leurs grandes entreprises. Ils ont tiré aussi des enseignements précieux de la culture soviétique du renseignement en s'imprégnant des techniques d'influence des élites étrangères et de manipulation de leurs canaux médiatiques. L'universitaire américain Stephen Koch17 résume bien la démarche:

« En bref, ces agents vivaient et travaillaient au grand jour mais appartenaient à un univers qu'il faut qualifier de secret : le monde de la collecte de renseignements, de l'action clandestine, de l'infiltration camouflée, de l'influence cachée, du sabotage silencieux, du chantage discret ( ... ). Cette activité ne se cantonnait pas aux médias ; Mlünzenberg sollicitait aussi les hommes d'affaires qui pouvaient jouer aussi un rôle dans l'espionnage industriel, tant en Europe qu'aux Etats?Unis. Par exemple, lors de l'électrification du pays, programme qui obsédait Lénine, la General Electric fut une des premières cibles. »

Les Japonais ont mis à profit ces méthodes d'influence souterraine dans leur approche des centres de décision des pays industrialisés. Aux Etats-Unis, ils ont réussi à noyauter les caisses de résonance de Washington de manière très efficace. La consultante Mindy Kotler, qui animait un réseau d'experts sur la pénétration des entreprises nipponnes aux Etats-Unis, déclarait à ce propos en 1991 qu'il était quasi impossible de critiquer le Japon dans un média américain sans se faire traiter immédiatement de japan basher (18). Cette pression psychologique a diminué depuis dix ans à la suite d'une réaction des cercles de pouvoir américains qui ont mis à profit leur réflexion sur l'expansionnisme nippon (19) en se dotant d'une doctrine de sécurité économique du temps de paix.

L'émergence des doctrines de sécurité économique

La politique offensive du Japon en matière de renseignement économique a incité les Etats-Unis à se doter d'une doctrine de sécurité économique. En janvier 1993, le secrétaire d'état américain Warren Christopher précise l'importance de la démarche : « la sécurité économique américaine devait être élevée au rang de première priorité de la politique étrangère ».

Comparée au texte français de l'ordonnance de 1959 sur la défense économique, la nouvelle doctrine américaine intègre les rapports de force géo-économiques du temps de paix. Autrement dit, un allié militaire peut être aussi un adversaire économique, potentiel, ponctuel ou durable. Le volet renseignement de cette politique est à la fois défensif et offensif Afin de renforcer la protection du patrimoine scientifique et industriel américain, l'administration Clinton lance le National Industrial Security Program (NISP). Il s'agit d'adapter les entreprises aux nouvelles contraintes de la société ,de l'information. Les américains ont compris que la circulation de l'information en temps réel et le caractère planétaire des communications par Internet imposent un nouveau type de dialogue entre l'administration et les différents acteurs économiques. Cette réflexion sécuritaire débouche d'abord sur des solutions techniques et réglementaires. A titre d'exemples citons la rédaction d'un manuel de référence commun sur les nouvelles procédures de sécurité appliquées aux technologies de l'information, ainsi que l'interdiction aux sociétés étrangères qui ont une participation supérieure à 5% dans une société américaine d'avoir accès à des informations classifiées. Mais l'aspect humain n'est pas oublié, du moins au niveau de la sensibilisation. Le NISP invite tout citoyen américain à considérer l'échange d'informations comme un risque potentiel pour son entreprise.

Mais la doctrine de sécurité, économique américaine renferme aussi un volet offensif que laisse entrevoir une proposition de loi déposée le 25 janvier 1996 par le sénateur Bill Cohen. La section 577 du texte (20) prévoyait en effet que le « vol, la saisie et le transfert d'informations confidentielles par les agences de renseignement américaines ne constituent pas une infraction dans la mesure où ils auront été légalement autorisés ».

Le dispositif offensif déployé à travers le monde par les agences américaines de renseignement repose sur trois mots clés : interception, influence, manipulation. Les rapports de la commission Echelon du Parlement européen ont démontré, que les « grandes oreilles »de la National Security Agency ont servi pour aider des entreprises américaines à remporter des parts de marché aux dépens d'entreprises européennes. Cette collecte d'informations n'est peut- être pas la plus stratégique. Contrairement au renseignement militaire ou géopolitique, la rentabilité globale du renseignement économique américain est très liée à la dimension humaine des problèmes traités. Dans un rapport allié/adversaire, les confrontations sont en général de nature indirectes. C'est le cas des stratégies d'influence où l'objectif à atteindre est de tenir le maximum de leviers de commande de l'économie. Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, les rapports de force économiques entre puissances ont été dominés par cette multiplication de théâtre d'opérations :

influence culturelle et linguistique, influence technologique,?

influence juridique,

influence réglementaire,

influence managériale (conseil, audit, notation),

influence morale (corruption, droits de l'homme, écologie),

influence multimédiatique (internet).

Le concept de perception management (21), mis au point par le Department of Defense et appliqué par la Central Intelligence Agency, donne un début d'éclairage sur les manipulations de l'information qui peuvent intervenir sur ce type d'échiquier. Le renseignement économique moderne est à la mesure de ce monde complexe, au sein duquel les opérations de renseignements touchent une grande variété d'acteurs publics et privés. L'orchestration de ces opérations est aujourd'hui un défi lancé, aux décideurs car elle repose sur une véritable culture de l'information et un sens inné de la stratégie combiné à la fonction renseignement.

Les retombées des tragiques attentats du 11 septembre 2001 à New York et à Washington accélèrent la prise en compte de la mutation en cours. La grille de lecture alliés/adversaires s'applique de manière très concrète à la situation actuelle. L'alliance contre le terrorisme est une évidence sur le plan diplomatique et politico- militaire. La vigilance qui doit s'exercer autour du suivi des intérêts économiques français et européens en est une autre. Les politiques de renseignement pour atteindre ces deux objectifs ne sont pas identiques et peuvent même être antagoniques. Les leçons de l'après-guerre du Golfe ne doivent pas être oubliées. Après la défaite de l'Irak, les Etats-Unis ont exploité au maximum leur engagement militaire en obligeant le Koweït, l'Arabie Saoudite et les Emirats, à leur accorder le plus grand nombre de marchés d'armement et de contrats civils. L'opération « Tempête du Désert » n'était pas seulement un acte humanitaire. Nous sommes de nouveau confrontés à une situation similaire. Les Etats-Unis ne manqueront pas d'exercer une pression très forte sur leurs alliés pour reconquérir des aires d'influence géo-économique et renforcer leur suprématie économique. Combattre le terrorisme aux côtés des Etats- Unis et contenir l'offensive américaine sur le plan économique, telle est la difficile équation que doivent résoudre, en ce début de XXIe siècle, les gouvernements de l'Union européenne qui n'ignorent pas que la page blanche du renseignement économique européen reste à écrire.

Notes de bas de pages :

1 Lors de l'affrontement maritime entre les flottes britannique et allemande au large des îles des Falklands, les services de renseignements anglais ont exploité très habilement le décalage de l'information entre l'issue de l'événement et sa parution dans la presse. Leurs relais à la Bourse de Londres ont fait courir le bruit d'une défaite de la Royal Navy. L'effondrement passager des cours de la City leur permit de réaliser ce jour-là une excellente opération financière.

2 Rome contre Carthage, le royaume d'Espagne du XVII siècle contre ses rivaux du commerce triangulaire, l'empire mercantiliste hollandais face aux royaumes rivaux de France et d'Angleterre, la rivalité des empires coloniaux européens...

3 Albert Mathiez, La vie chère et le mouvement social sous la Terreur, tome 1, Payot, 1973. 4 Christian Harbulot, La machine de guerre économique, Economica, 1992.

5 Henri Hauser, Les méthodes allemandes d'expansion économique, Armand Colin, 1917.

6 Aton Zishka, Le Japon dans le monde, Payot, 1934.

7 Fernand Braudel, Civilisation matérielle, économie et capitalisme, tome 3, Le temps du monde, Armand Colin, 1979.

8 Service de renseignements piloté depuis Londres durant la seconde guerre mondiale par des proches du général de Gaulle.

9 Baptisées « zones grises » par les chercheurs en criminologie.

10 Constatation faite par des professeurs de gestion lors du colloque de l'Association Internationale de Management Stratégique à Lille en 1996.

11 L'un des actes les plus spectaculaires fut le soutien apporté en 1953 par la CIA aux auteurs du coup d'Etat contre le premier ministre iranien Mohammad Mossadegh qui avait nationalisé les compagnies pétrolières étrangères.

12 Au début des années 20, la troisième Internationale a demandé aux partis communistes de créer des réseaux de correspondants ouvriers (les rabcors) dans les usines des pays industrialisés. Le travail des rabcors ne se limitait pas à l'agitation syndicale, les plus motivés d'entre eux « remontaient» aussi de l'information sur les innovations industrielles dont l'URSS avait un besoin urgent pour développer son complexe militaro-industriel.

13 Il aurait été un des conseillers du frère de Ceaucescu au ministère de l'Agriculture roumain.

14 Cette étude a été réalisée par Stratco, filiale à l'époque du groupe parapublic Défense Conseil International et Intelco, département d'intelligence économique de DCI. Elle est intitulée « guerre de l'information » et comporte quatre lots. Le dernier lot rédigé par Intelco porte sur les applications civiles de la guerre de l'information dans le domaine industriel. Son contenu n'a pas été rendu public car il a été classé confidentiel défense.

15 Depuis la fin des années 1980, les grandes entreprises nipponnes sont obligées d'organiser leurs assemblées générales le même jour et sous protection policière pour lutter contre le chantage exercé sur certains actionnaires par le crime organisé local

16 Pat Choate, Agent of influence, A. Knopf, New York, 1990.

17 Stephen Koch, La fin de l'innocence, les intellectuels d'Occident et la tentation stalinienne, 30 ans de guerre secrète, éditions Grasset, 1998.

18 Anti?japonais.

19 Rapport Japan 2000, commandité par la CIA et rendu public en 1991. 20 Cette section 577 ne fut pas retenue lors du vote définitif de la loi Cohen par le Congrès.

Source: Revue Historique des Armées (N° 4, Avril 2002)

 

Entreprises : la guerre de l'information

Dans le monde entier, les techniques de production se ressemblent de plus en plus. C'est désormais l'art de dénicher et exploiter de bonnes informations avant les autres qui creuse la différence entre deux concurrents. Cette pratique de la « veille concurrentielle » est en plein boom .

Vetoquinol, une PME de Haute-Saône, a institué un concours qui risque de rendre très désuète la prime au meilleur vendeur : c'est l'« info challenge ». On honore en grande pompe le salarié qui a rapporté la meilleure information stratégique pour l'entreprise. L'heureux gagnant reçoit son prix au moment du pot de nouvel an : un week-end dans un Relais et Châteaux de son choix pour deux personnes. « Au début, c'était toujours des cadres qui l'emportaient parce qu'ils se déplacent beaucoup, explique Valérie Thomas, au départ docteur en biologie cellulaire et moléculaire, chercheuse avant d'être chargée de la veille technologique dans l'entreprise. Mais tout le monde peut débusquer l'information. Il suffit d'être ouvert, attentif, curieux. Par exemple, une secrétaire a été frappée par une campagne publicitaire télévisée d'un de nos concurrents pour un produit anti-puces, beaucoup plus précoce que les autres années. Elle m'a fait un rapport. Du coup, nous avons décidé d'ouvrir le concours à l'ensemble des salariés. » Ici, tout le monde se doit de faire traîner partout ses yeux et ses oreilles. Et sa curiosité. La direction s'est efforcée d'imposer des réflexes.

L'entreprise est conseillée par Louis Chalanset, fondateur du cabinet Innovation 128, consultant pour la traque et l'exploitation de l'info sous toutes ses formes. Chalanset explique : « Interrogez quelqu'un qui revient d'un salon, d'une manifestation, sur ce qui s'est passé : "Rien !" répondra-t-il automatiquement. Obligez les mêmes à remplir une fiche intitulée "Trois faits marquants", et vous verrez les pépites que vous pourrez tirer de ces petits papiers. » Les dirigeants de Vetoquinol ont compris cette donnée essentielle : nous sommes entrés dans la société de l'information.

Les Bourses s'apprêtent à inventer des indicateurs pour mesurer la matière grise dans l'entreprise, les grands groupes nomment des « managers des connaissances » : désormais le carburant d'une entreprise, c'est le savoir et l'information. « Un cadre américain ou japonais traite aujourd'hui cent fois plus d'informations qu'il y a trente ans, remarque Patrice Allain-Dupré, prof à Sciences-Po et à Polytechnique, dans « Les Armes secrètes de la décision » . Le volume des informations générées double tous les quatre ans. Or, au moment de la chute du mur de Berlin, on s'est aperçu que les entreprises de RDA traitaient cent fois moins d'informations que celles des sociétés développées. » On se souvient que les entreprises est-allemandes n'étaient pas des modèles de performance

« S'informer, c'est passer d'une logique de réactivité à une logique d'anticipation », résume Jean-Louis Levet, chef du service du développement technologique et industriel au Commissariat du Plan et président de l'Association française pour le Développement de l'Intelligence économique. L'anticipation ? Voici l'illustration qu'en donne Jean-Marc Lévy, du cabinet Marketing Intelligence, qui, comme son nom l'indique, fait de la veille dans le marketing, pour les cosmétiques, l'alimentaire et les produits d'entretien : « Nous surveillons en permanence les produits qui sortent à l'étranger. Ainsi, nous avions découvert une crème solaire qui en même temps repoussait les insectes. Cela nous a donné l'idée de sortir un produit totalement innovant : un produit d'entretien qui repousse les insectes. »

La veille devient une urgence parce que les concurrents étrangers la pratiquent. Aux Etats-Unis, Microsoft, Motorola, IBM, Procter and Gamble sont considérés comme parmi les meilleurs dans ce domaine, et, au Japon, on estime que 1,5% du chiffre d'affaires des entreprises est investi dans l'intelligence économique. La collecte d'informations est d'autant plus indispensable qu'elle est maintenant accessible sur les nouveaux réseaux électroniques. Un nouveau métier est né : courtier en informations.

François Libman, directeur de FLA Consultants, qui l'exerce depuis quelques années, estime à plusieurs milliards le nombre de documents en ligne disponibles sur l'ensemble des grandes banques de données. Son job, c'est de naviguer pour les autres dans ce maquis. Ses recherches vont du « concept de centre-ville en France » (coût 3 200 francs) aux rassemblements de données sur les « divers aspects des calculateurs avioniques pour hélicoptères » (50 000 francs). Ce qui donne du pain sur la planche aux dirigeants d'entreprise, c'est que la veille doit s'exercer dans toutes les directions.

Robert Salmon, vice-président et directeur général en charge de la prospective à L'Oréal, dans un article de la « Revue de l'intelligence économique » , recense sept champs pour la veille : technologique, concurrentiel, commercial, sociétal, législatif, géographique et géopolitique. Deux exemples de « veille concurrentielle » sont fournis par Yves-Michel Marti, du cabinet Egideria, spécialisé dans l'intelligence économique : « Un de nos clients négociait avec un partenaire étranger et l'affaire démarrait mal. Finalement, en enquêtant, nous nous sommes rendus compte que les personnes qui étaient envoyées pour discuter n'étaient pas réellement mandatées pour négocier. Les intentions affichées dans la négociation n'étaient pas les objectifs réels. Mon client était en train de se faire avoir. Il a coupé court. » Autre histoire : « Les PME italiennes travaillant dans le domaine de l'emballage en carton pour les lessiviers n'ont pas vu venir le phénomène des lessives compactes. Lorsque la demande de grands emballages a chuté, et que celle des petites a explosé, elles ont été incapables de suivre, et les grands lessiviers ont trouvé d'autres fournisseurs. »

Conseillé par Louis Chalanset, Lafuma, la florissante entreprise drômoise d'articles de sport, qui emploie 320 personnes, est particulièrement active en matière de « veille sociétale ». « Au début, on faisait de la veille sur les procédés de fabrication : coupe, couture, coûts, raconte Chalanset. De fil en aiguille, il a fallu s'intéresser aux produits nouveaux et, inévitablement, aux valeurs de consommation. Ainsi est né l'"Observatoire de l'air du temps". » A Lafuma, on distribue des revues de presse sur tous les sujets, on monte un salon interne sur les produits de la concurrence. Lafuma illustre très bien comment l'intelligence économique doit susciter l'action. Toutes sortes d'idées sont émises en permanence, au cours de réunions ad hoc. Les propositions les plus simples comme les plus farfelues sont toutes méticuleusement consignées : « Sortir un sac pliable en sac banane, donner de l'argent à une cause humanitaire, etc. » Ensuite, on surveille leur mise en ¦uvre. On est loin de l'espionnage industriel mythique avec des pseudo-James Bond aux valises truffées de high-tech. Simplement, « on a organisé la créativité sur la base de l'information », dit Chalanset. Précisons que depuis 1994 le chiffre d'affaires de Lafuma a augmenté de 79%, et ses résultats de 145% ! 

Veille ou espionnage ?

En se transformant en intelligence économique, le concept de veille économique a pris une tonalité sulfureuse. Cela sonne comme Intelligence Service, donc suggère qu'il s'agit en fait d'espionnage industriel. Du coup beaucoup de PME ont cru ne pas être concernées.

Quand Jean-Louis Levet, du Commissariat du Plan et président de l'Association française pour le Développement de l'Intelligence économique, soucieux de voir les chefs d'entreprise français s'intéresser à la question, a voulu créer un groupe sur le sujet, au Plan certains, dans la haute fonction publique, se sont inquiétés : on allait « introduire des barbouzes dans le monde économique ! ».

Que les pays s'espionnent « industriellement » entre eux, nul n'en doute. Et comme le dit un haut fonctionnaire : « En France, il y a des services pour se préoccuper de cela : la DST et la DGSE ! » D'ailleurs, dans ce domaine la France ne doit pas être si nulle que le dit la légende puisque, selon de multiples témoignages d'experts américains, et même selon la presse américaine, notre pays est considéré comme l'un des plus redoutables en matière d'espionnage industriel. C'est pourquoi l'intelligence économique est souvent perçu sous son aspect secret, mystérieux et inquiétant.

Christian Harbulot, ancien combattant de Mai-68 et ex-militant de la Gauche prolétarienne, qui tâta de la clandestinité, est aujourd'hui directeur de l'Ecole de Guerre économique. Il voit le fonctionnement de l'économie comme une gigantesque « guerre de l'information ». Il prétend donc armer ses élèves pour ce combat. « Les pratiques de concurrence déloyale font appel à des démarches subversives », explique-t-il. Il ne se contente pas de faire venir des intervenants extérieurs. Réutilisant son expérience d'ancien de la Gauche prolétarienne, il fait plancher ses élèves sur ses souvenirs d'ancien combattant. Pour cet enseignement, les stagiaires doivent verser 52 000 francs (62 000 francs pour les entreprises) pour une session de six mois.

La France rattrape son retard

Pendant longtemps, la France a accusé un très sérieux retard en matière de veille technologique, devenue ensuite intelligence économique. Surtout par rapport aux Etats-Unis. Qu'en est-il aujourd'hui ?

Les pouvoirs publics ont lancé des opérations de sensibilisation. Les grands groupes industriels s'y sont mis. Lors d'une récente « journée de découverte de l'intelligence économique » à l'IHEDN (Institut des Hautes Etudes de Défense nationale), on a cité de nombreux exemples français tels que L'Oréal, réputé pour sa structure de veille, ou la Snecma, forte d'une cellule de 70 personnes.

Un signe : les formations à l'intelligence économique, notamment des DESS (diplômes d'études supérieures spécialisées), se sont multipliées ces dernières années. Même si pour le moment les « veilleurs » sont plus souvent des ingénieurs, des chercheurs ou des stratèges qui ont acquis de la bouteille dans l'entreprise. Mais il ne faut sans doute pas crier trop vite victoire. « Les acteurs du métier se comptent par dizaines, non par centaines, et sont beaucoup moins nombreux qu'en Grande-Bretagne », remarque Jean-Marc Lévy, du cabinet Marketing Intelligence.

La question est de savoir si l'ensemble du tissu industriel s'y met, ce qui est loin d'être le cas. L'Adit (l'Agence pour le Développement de l'Information technologique) a été chargée d'organiser une politique nationale de veille technologique et stratégique. Une équipe d'une cinquantaine d'ingénieurs rassemble, capte, analyse et prédigère un maximum d'informations technologiques, scientifiques venues du monde entier, proposant ainsi une sorte de banque de données publique. C'est très technique, ultraspécialisé, mais utile. « Nous profitons également pleinement des postes français d'expansion économique à l'étranger, qui sont des mines d'informations », explique le directeur général, Philippe Caduc. D'autant plus que, depuis trois mois, ces informations sont disponibles sur l'internet et font déjà l'objet de 25 000 consultations mensuelles.

Même les préfets, dans la France profonde, ont été chargés de sensibiliser les PME. « Au début, on nous a réunis pour nous dire que la France dans ce domaine était en retard, raconte Gilles Leroux, un patron de PME qui fabrique des procédés de carte à puce, dans le Loiret. Et puis on s'y est mis. On a embauché un veilleur. Une vingtaine de salariés ont été désignés comme "capteurs" : salon, rencontre avec les concurrents, lecture d'un article, tout est bon à ramasser pour la cellule de veille. Maintenant, on est entreprise pilote. » 

Source: Le Nouvel Observateur (22/04/1999)